« Les décisions ne se conforment que rarement, et seulement très partiellement, à un modèle rationnel. »* 

Voilà bien  une assertion que partage Erhard Friedberg.
Dans le manuel Critique du modèle du décideur rationnel dont voici quelques extraits ici, il nous propose une déconstruction soigneuse du mythe de la décision rationnelle. Extraits.

La rationalité dite « objective » ou « omnisciente », qui a servi de soubassement théorique à la théorie classique de la décision classique, partait de trois prémisses simples :
– 1ère prémisse : « On a toutes les informations » ;
– 2ème prémisse : « On est capable d’optimiser ses choix » ;
– 3ème prémisse : Nos préférences seraient claires et stables.

Seulement voilà, personne n’y croit vraiment. Comme l’explique Thomas Schelling dans une des vidéos, « la rationalité parfaite serait bien pratique, seulement voilà, elle n’existe pas ».

 

 

Si nous revenons à la première prémisse (« On a toutes les informations »),  il est facile de constater que d’une part, nous n’avons pas un temps infini à passer pour rechercher les informations, que, d’autre part, nous ne nous interrogeons pas toujours sur la valeur relative de telle ou telle information (cf  l’extrait ci-dessous avec James March ci-dessous), et que finalement nous cherchons plutôt à restreindre le nombre d’options que nous analysons.

 

 

Sans compter que cette information n’est jamais univoque car elle est inséparable de notre manière de la recevoir, de la percevoir et de l’interpréter.
Un exemple : nous percevons la réalité (et traitons donc l’information) différemment selon que nous sommes seuls ou en groupe (cf . James March ci-dessous) .

 

 

 

La nature et la maîtrise de notre tâche, la compréhension que nous avons de notre mission ou même simplement notre identification à telle ou telle organisation ou partie d’organisation, (telle que Herbert Simon l’explique dans l’extrait ci-dessous) sont autant de biais à l’attention que nous portons à l’information et à la lecture que nous en faisons.

 

Mais nos perceptions et nos interprétations sont aussi fonction de facteurs plus larges. Elles dépendent des compétences de toutes sortes que nous maîtrisons ; des hypothèses de raisonnement que nous utilisons ou des catégories de pensée que la société met à notre disposition. Enfin, et de manière plus générale, de nos préjugés voire de nos superstitions.

 

Dans ces conditions, il n’est pas étonnant de constater, avec Nils Brunsson (ci-dessous), que les décideurs – qui, dans une organisation, doivent décider sur la base d’informations incomplètes et imparfaites, parce que souvent biaisées, interprétées, voire manipulées – développent chacun leur manière de faire leur style de décision.

 

 

 

Le manuel Critique du modèle du décideur rationnel ne s’arrête pas là, puisqu’il explore ensuite, à travers 52 vidéos, le problème de l’optimisation et celui des préférences. Nous y reviendrons dans un prochain article.

*Hervé Laroche in « Décision et organisation », L’encyclopédie des sciences de l’organisation)

Plus d’infos sur  le site http://screeningorganisation.com/

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