Walter W.  Powell

D’après l’article sur l’enquête  « The Iron cage Revisited*» : Les réflexions de Paul DiMaggio et Walter W. Powell  » in Encyclopédie des sciences de l’organisation (Erhard Friedberg).

Le contexte intellectuel

Nous sommes au tout début des années 1980. Depuis cinq ans, la théorie des organisations voit les premiers soubresauts du mouvement qui ébranlera le règne, jusqu’ici quasiment sans partage, du paradigme de la théorie de la contingence structurelle.

En 1975, Oliver E. Williamson publie Markets and Hierarchies, dans lequel il présente sa théorie des coûts de transaction et le programme de recherche qui s’en nourrit. En 1977, dans le même numéro de la revue American Journal of Sociology, paraissent deux articles qui marqueront de leur empreinte l’évolution de la théorie des organisations : l’article fracassant de John H. Freeman et Michael T. Hannan sur la « Population Ecology of Organizations » et les innovations méthodologiques que ce courant apporte, et l’article, non moins provocateur, de John W. Meyer et Brian Rowan, « Institutional Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony ».
Enfin, en 1978, Jeffrey Pfeffer et Gerald R. Salancik publient The External Control of Organizations. Ajoutons, pour finir, l’article de Harrison C. White (1981) »Where Do Markets Come from? », qui, avec un petit décalage dans le temps, a lui aussi transformé l’agenda de recherche de la théorie des organisations. Pour divers qu’ils soient, les questionnements nouveaux que contiennent ces publications pointent dans des directions convergentes : ce qu’il importe d’étudier, ce n’est pas une organisation dans son environnement, mais ce sont les organisations constituant l’environnement les unes des autres, les modes de structuration des relations inter-organisationnelles, et l’environnement tout court comme matrice des organisations et des rationalités d’action.

L’étonnement initial

Au moment qui nous intéresse (tout début des années 1980), l’un et l’autre sont engagés dans un programme de recherche sur les organisations à but non lucratif à l’université de Yale. W. Powell s’apprête à réaliser une enquête sur le fonctionnement comparé de deux programmes de télévision, l’un sur une chaîne commerciale et l’autre sur une chaîne publique (donc ‘non-profit’ à une époque où la révolution reaganienne aux États-Unis mène justement la vie dure aux organisations ‘non-profit’).
De son côté, P. DiMaggio a commencé une enquête sur le Metropolitan Museum of Art de New York. Leurs terrains d’enquête étant à Manhattan, ils sont amenés à prendre le train ensemble pour les allers-retours entre leurs terrains et leur université.

Un soir, dans le train de retour, en échangeant sur ce qu’ils ont observé dans la journée, ils se rendent compte qu’ils ont été témoins de la même histoire : l’entreprise de conseil McKinsey avait conseillé tant à la chaîne de télévision publique qu’au Metropolitan Museum de transformer leur structure fonctionnelle en une structure décentralisée, sur le modèle de la firme multi-divisionnelle, afin de séparer les activités lucratives. La réflexion sur ces événements concomitants dont ils ont été témoins, les conduit à s’interroger sur les raisons de tant de similitudes parmi les organisations.

De cette réflexion, émergera l’idée fondatrice du « champ organisationnel » qu’on peut  définir comme un ensemble d’organisations qui constituent un domaine institutionnel : soit les organisations qui produisent les produits ou les services similaires, les fournisseurs et les consommateurs clés des ressources et des produits, et les agences de régulation.

Au fur et à mesure que les interactions entre les organisations constitutives du champ s’intensifient, que des structures d’alliances et de domination émergent, que les informations traitées par les organisations les unes sur les autres s’accroissent, et que les organisations prennent conscience de leurs similitudes, le champ « s’institutionnalise », c’est-à-dire que des organisations disparates sont structurées en champ et tendent à devenir de plus en plus similaires les unes avec les autres. La raison en est que le champ génère, et est traversé par, des pressions vers l’isomorphisme.

« The Iron cage Revisited : Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields », in American Sociological Review, Vol. XLVIII, 1983, pp. 147-160.

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