James G. March, un théoricien de l’organisation hors du commun

James G. March est mort le 27 septembre 2018, il avait 90 ans. Cet homme pragmatique et infiniment curieux,  doté d’un désir de comprendre et de demêler les problématiques de  l’organisation – et de l’existence – était aussi un hôte chaleureux et doté d’un humour sans faille. J’avais eu l’honneur et le plaisir de le rencontrer à plusieurs reprises lors des entretiens qu’a menés avec lui le professeur Erhard Friedberg en 1999 et 2004.  Marie Oulion

Ci-dessous, la biographie (Erhard Friedberg) et des vidéos extraites des ressources en ligne : L’encyclopédie des sciences de l’organisationLa Décision. Le modèle de la poubelle, et La décision. Critique du modèle du décideur rationnel

Jaes G. March, 1999James G. March – 1999 – Stanford University – Copyright Screeningorganisation

Biographie par Erhard Friedberg – Encyclopédie des sciences de l’organisation.

Un des personnages centraux de l’histoire de la théorie des organisations vient de nous quitter.  Economiste et sociologue, James G. March était, avec Herbert A. Simon qu’il a rejoint au Carnegie Institute of Technology en 1955, un des membres éminents du groupe de Carnegie. Il y a co-rédigé deux des livres emblématiques du groupe, Organizations avec H. Simon en 1958 et A Behavioral Theory of the Firm avec Richard Cyert en 1963.

Au milieu des années 1960, il accepte le poste de Dean of Social Sciences dans un nouveau campus de l’université de Californie, à Irvine, dans lequel il vivra les grands mouvements univertaires américains de 1968. Il parle de cette époque comme d’un moment où l’université vivait une « liberté révolutionnaire ».

James G. March – 1999 – Copyright Screeningorganisation

Quelques années plus tard, il intégre l’université de Stanford où il fera le reste d’une carrière prestigieuse. Il y crée et anime SCANCOR, un centre qui matérialise les liens étroits qu’il entretient avec Johan Olsen et, plus largement, le monde scandinave. Il y enseigne pendant de longues années un cours sur le leadership, cours devenu « mythique » et publie beaucoup plus tard, en 2005, sous le titre On Leadership (Le leadership dans les organisations – Un cours inédit de James March avec T. Weil).

Son  parcours intellectuel a été est tout entier centré autour d’une réflexion sur la rationalité humaine et sur les influences réciproques qui lient organisations et prise de décision : les caractéristiques des organisations structurent la manière dont les individus prennent leurs décisions, et réciproquement, les décisions prises affectent le fonctionnement des organisations. C’était l’apport principal du livre qu’il avait écrit avec H. Simon, Organizations, et dans lequel les auteurs développaient le concept de « rationalité limitée » et s’attachaient à analyser l’organisation comme un outil permettant de transmettre et d’améliorer les données qui orientent les décisions de chaque participant.

Dans son deuxième livre, A Behavioral Theory of the Firm, écrit avec Richard Cyert en 1963, il propose une critique radicale du modèle microéconomique de la firme. Les auteurs soulignent le caractère politique du fonctionnement d’une organisation (celle-ci, loin d’être unifiée, est un champ d’affrontements entre des rationalités multiples, affrontements qui se résolvent par la constitution d’alliances) et démontrent que les décisions sont essentiellement le résultat de l’application de règles, de routines, de « standard operating procedures » mises en place dans l’organisation même. Enfin, avec la notion de « slack organisationnel », qu’on pourrait traduire par « réserves dormantes », ils font exploser la fiction du fonctionnement « optimal » d’une organisation : pour pouvoir fonctionner, permettre les négociations entre les parties prenantes et faire face à des évènements imprévus, les organisations ne peuvent se passer de « réserves dormantes », ce qui veut dire qu’elles auront un niveau de performances sous-optimal.

L’ambiguïté fondamentale des contextes d’action et l’instabilité des préférences des décideurs constituent un deuxième thème de prédilection de la réflexion de J. March. Il en tire deux lignes de questionnement. La première va interroger l’importance des intentions : pour lui, celles-ci comptent souvent moins dans la prise de décision que la rencontre fortuite de problèmes, de solutions et d’opportunités. C’est la thématique de « <i>The Garbage Can model of Decision making</i> » ou « modèle de la poubelle », article provocateur écrit avec Johan Olsen et Michael Cohen, qui a acquis la réputation imméritée d’être une apologie du désordre alors qu’il ne s’agit que de l’analyse d’un ordre différent comme J. March se plaît à le souligner. La deuxième ligne de questionnement tire toutes les conséquences de l’instabilité des préférences et s’interroge à la fois sur la genèse des préférences et sur les modalités qui permettraient aux individus de découvrir de nouvelles préférences plus intéressantes et plus riches.

Le troisième thème qui parcourt la réflexion de J. March est celui de l’apprentissage et est assez proche de ce qui vient d’être souligné. La question est ici de savoir comment il est possible d’aider les acteurs et les organisations à rester ouverts à l’exploration du « nouveau » et à éviter ce qu’il nomme le « le piège de la compétence » d’un individu ou d’une organisation, leur « fermeture cognitive ».

Dans ses livres plus récents, A Primer on Decision-making, (1994), The Pursuit of Organizational Intelligence, (1999), et  Explorations in Organizations, (2008), J. March trace une synthèse des différents thèmes qui ont parcouru son travail, qu’il place sous la devise de la « recherche de l’intelligence » par les acteurs et par les organisations.

L’encyclopédie des sciences de l’organisation

 

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